EBITDA – перший показник бізнесу, який має цікавити власника

6 жовтня у Луцьку стартує триденна навчальна програма "Фінанси для ТОП-ів" – спільний проект Києво-Могилянської Бізнес Школи та Smart People.

Автор і викладач – екс-консультант Світового Банку в країнах СНД Володимир Савчук.

У інтерв'ю Володимир розповів про сучасні підходи до стратегічного управління бізнесом, а також дав рекомендації, як уникнути типових помилок, які роблять керівники малого й середнього бізнесу в фінансовому управлінні.

***

Володимире, за Вашим спостереженням, які типові помилки у фінансовому управлінні роблять керівники малого й середнього бізнесу? На які типові граблі вони наступають?

– Типових помилок достатньо багато.

Помилка 1. Оцінювати все тільки грішми. Правильно, що необхідно рахувати гроші в підсумку, та не намагайтеся ставити це задачею по суті. Варто управляти бізнесом більш цивілізовано, керуватись не міркуваннями заробити гроші миттєво, а думати про перспективу, про створення необхідних умов для того, щоб у компанії був прибуток, який потім можна перетворити в гроші. Тобто потрібно заробляти гроші цивілізовано, а не хапатись за першу-ліпшу можливість.

Помилка 2. Часто керівники компанії ігнорують облікові фактори. Обов'язково слід зробити хороший управлінський баланс і звіт про прибутки компанії для того, щоб власник міг бачити динаміку прибутку і розуміти що хорошого чи поганого відбувається в його бізнесі. Не керуватись банальним міркуванням "скільки грошей я заробив минулого року, а скільки цього", а значною мірою зосередитись на розумінні бізнесу з позиції "що мені приносить прибуток, які у мене затрати", співставити доходи з затратами й зрозуміти "як і на чому я заробляю гроші". Ось така послідовність має бути. Це те, що зараз називається business intelligence, і це є необхідною умовою сучасного бізнес-буття.

Помилка 3. Власник не дуже розуміє, як працює його капітал, не дуже бережно ставиться до капіталу. Він інвестує купу грошей в бізнес, а вони на нього працюють з малою віддачею. А в той же час в іншому місці він міг би заробити більше. Тобто, зневажливе ставлення до капіталу – так можна це назвати.

Помилка 4. Дуже часто в малому й середньому бізнесі переважає бухгалтерський підхід до фінансів. Це застарілий підхід, він надто спрощений. Значно кращий - управлінський підхід. Ти маєш портфель певної продукції й маєш з'ясувати, які продукти в цьому портфелі приносять прибуток, а які збитки. Виходячи з цього й приймаєш управлінські рішення щодо того, як скорегувати портфель продуктів.

Ведення бізнесу без таких от типових помилок і є цивілізованим управлінням бізнесом з точки зору економіки та фінансів. Й саме цього ми будемо навчатися на програмі.

– А як перші особи можуть уникнути цих помилок?

– Вони повинні зрозуміти, як влаштований бізнес з позиції фінансів. Це моє головне завдання - пояснити, як влаштований бізнес з позицїі фінансів, з позиції механізму, який приносить прибуток, а потім гроші. Перші особи мають знайти центри відповідальності (хто в компанії відповідає за доходи, за витрати, за прибуток) у своєму бізнесі.

Під час своєї навчальної програми я виписую сім задач, які потрібно розв'язати в кожному бізнесі. По цих семи задачах ми й будемо працювати у Рівному. Власник має усвідомити ці сім задач і, в малому бізнесі, доручити це бухгалтеру або людині, найближчій до цього, якщо бізнес починає рости (понад мільйон доларів обороту в рік), то вже необхідно мати фінансового менеджера, якщо бізнес росте й далі - слід завести фінансову міні-дирекцію, яка буде постійним зв'язковим містком із власником.

– Ви згадали про центри відповідальності в бізнесі. Поясніть, будь ласка, нашим читачам детальніше, про що саме йде мова?

– Є такі центри відповідальності: центр затрат (наприклад, виробництво підприємства, маркетингові дослідження, планово-економічний відділ), центр доходу (департамент продажів, наприклад, або директор з продажів) вони по-різному можуть називатись у кожному бізнесі. У зв'язку з цим існує така тема як управління за центрами відповідальності. По суті увесь бізнес і так структурується у виді центрів відповідальності. І для кожного центру прораховуються свої адекватні KPI (показники ефективності). Якщо їх збалансувати вийде нормальне управління. Власне, з цього я завжди розпочинаю навчальну програму.

– Коли ми говоримо про маржинальність, це відповідальність фінансової команди чи це відповідальність маркетингової команди?

– Вся королівська рать працює на маржинальність (сміється – авт.). Вся команда працює на те, щоб забезпечити маржинальність або, іншими словами, прибутковість. Необхідно забезпечити прибутковість бізнесу і перевести цю прибутковість у гроші. І на це працюють всі. Фінансова служба просто фіксує це, показуючи недоліки, але по суті вона не відповідає за маржинальність. Вона показує, які продукти прибуткові, які збиткові, які маржинальні, які низькомаржинальні, а які від'ємномаржинальні. Але зробити з від'ємномаржинального продукту додатньомаржинальний - це не задача фінансиста.

– А на основі яких показників перші особи малих, середніх компаній можуть тримати руку на пульсі? Чи можуть бути в фінансах якісь такі показники, які перші особи мають перевіряти чи не щодня, як тільки прийшли на роботу? Показники, на основі яких вони триматимуть руку на пульсі?

– Я буду про ці показники розказувати. Це окрема тема в моїй програмі. Перш за все це показник EBITDA. У Рівному його використовують?

– Не дуже часто, тільки за умов, якщо компанія хоче ставати публічною або йдуть перемовини про покупку компанії.

–Тут річ не в публічності. EBITDA – це перша характеристика, яка повинна цікавити власника. Друга характеристика це оборотність дебіторської заборгованості, товарних запасів, це та характеристика, яка в підсумку виводить на фінансовий цикл. Це те, про що я буду спілкуватися з учасниками. Двома словами це не розкажеш. Так чи інакше такі показники є і якісь із них необхідно моніторити часто: раз в місяць, можливо, навіть раз у тиждень, деякі рідше, як наприклад, рентабельність капіталу.

– На Вашу думку, власнику малого, середнього бізнесу, який має реальний хаос у фінансах, з чого варто взагалі починати будувати системну роботу в цьому напрямку?

– Мені здається, що спершу треба знайти або виховати довірену людину й навчити її.

– Тобто людину, яка буде цим займатися?

– По-перше, потрібно самому розібратись структурно, як все влаштовано. Якщо ти можеш розібратись, зрозуміти це сам – ти зможеш це пояснити й людині, яку наймаєш. Обов'язково має бути людина, яка постійно тримає руку на пульсі в фінансах і повідомляє про все власника.

– Дуже часто у компаніях фінансовий відділ живе своїм життям, а всі інші частини компанії своїм життям. Як би Ви рекомендували прив'язати фінансові цілі компанії до цілей усіх інших менеджерів? Чи можливо це зробити?

– Так, звісно. Для цього існує інструмент, який називається збалансована система показників Balanced Scorecard я про неї буду говорити.

Це означає дійсно зв'язати всі показники: фінансові і нефінансові в єдину систему. Для малого бізнесу ця задача розв'язується досить легко. Якщо ж бізнес переходить в розряд середнього з 10-15 мільйонами доларів річного обороту, то цю задачу слід розв'язувати з допомогою інструменту, який називається збалансована система показників. Вона в ідейному плані добре прописана. Я буду про неї розповідати, але щоб її реалізувати необхідні певні зусилля.. Щоб від навчання був кращий ефект раджу, щоб власник прийшов зі своїм бухгалтером або фінансовим директором, щоб подивитися одне одному в очі і запитати "А Ви це робите?" - "Так, звісно". "А це Ви робите?" "А це я не розумію, що таке". Але щоб чесно. Розумієте ідею?

– Так, звичайно, якщо власник після навчання не зможе прокомунікувати це своїй команді або, навпаки, хтось буде з команди і не зможе пояснити це власнику, то на цьому все закінчиться.

– І гроші витрачені, й час втрачено.

– А результату не буде.

У Ваших статтях Ви дуже часто згадуєте такий термін Business Intelligence. Можете в кількох словах пояснити суть цього підходу?

– Звісно. У цього підходу є три основі принципи. Перший принцип – управління повинне будуватись на базі прозорої моделі. Тобто, коли я управляю бізнесом, я маю володіти розумінням бізнесу через баланс, звіт про прибуток, звіт про рух коштів. Якщо у мене нема цих документів, то я працюю в бізнесі наосліп. Це те саме, що переставляти меблі в темній кімнаті. Або, як говорять в кібернетиці, – це модель чорного ящика. Другий принцип – необхідно обов'язково, щоб управління будувалось на базі KPI (показників ефективності), тобто оцифрованих цілей. Власник формулює своє бачення майбутнього і оцифровує цілі. "Хочу наступного року заробити мільйон доларів додатково" або щось інше.

Цілі повинні бути оцифровані – інакше це не буде business intelligence. І третій принцип – бажано, щоб все це було укомпоновано в якусь зручну для власника комп'ютерну модель передусім. Це можна зробити в Excel, якщо є гроші – можна купити промислову розробку, але для цього треба, щоб у бізнесу був хороший масштаб. Тобто управління бізнесом в business intelligence робиться не на колінках, це системна робота, яка в результаті має вирости в якийсь комп'ютерний продукт, який буде моніторити Ваші результати. Ось в чому суть.

Дізнатися більше про програму "Фінанси для ТОП-ів"

ЗАРЕЄСТРУВАТИСЯ НА НАВЧАННЯ

Спілкувався Тарас Комаренко, інтерв'ю вперше опубліковано на ogo.ua

* * *

Сподобалося? Підпишіться на нашу сторінку в Facebook. Також завжди будьте в курсі найважливіших новин, використовуючи чат-бота у Messenger. Ми не будемо спамити. Чесно :)
Якщо ви помітили помилку в тексті, виділіть її мишкою та натисніть комбінацію клавіш Alt+A
Надрукувати
Бізнес
Опубліковано:
08.09.2016 10:00
Переглядів1477
Коментарів0
Поділитись
Залишити коментар
Коментувати
останні новини
12-12-2017 11-12-2017
Вибір редактора

Рейтинг