Кадри вирішують все: досвід управління луцьких підприємств

Дуже часто керівники надають занадто великого значення загальній стратегії та філософії управління, але не беруть до уваги механізми практичного втілення задуманого.

Як луцькі підприємства забезпечують продуктивність роботи своїх працівників, досліджуав "Конкурент".

5S для "Модерн-Експо": як діє на практиці "Кайдзен"- філософія

Міжнародний холдинг "Модерн-Експо" виробляє та постачає торгове обладнання в 56 країн світу. Для того, щоб організувати роботу 1700 працівників, на підприємстві використовують японську філософію "Кайдзен". Основна ідея - безперервне вдосконалення та бережливе виробництво. Метод управління "Кайдзен" складається з п'яти основних принципів (5S).

"Основне – це змінити мислення людей, щоб люди зрозуміли для чого вони працюють і що є кінцевим результатом. Коли всі розуміють, починаючи від керівництва та закінчуючи працівником біля верстату, ми всі об'єднуємо свої зусилля, щоб виконати задачі, які перед нами ставить клієнт",– каже генеральний директор "Модерн-Експо" Петро Пилипюк.

Для практичної реалізації принципів японської філософії "Модерн-Експо" адаптує під своє виробництво систему "Toyota Production System", яка була розроблена компанією "Toyota" та включає її філософію і практику управління. Хоча систему почали впроваджувати нещодавно, компанія отримала значні досягнення:

• суттєве зменшення затрат виробництва;
• зменшення міжопераційних запасів;
• зменшення необхідної площі для виробництва при рості обсягів;
• значно менші потреби у складських приміщеннях;
• підвищення гнучкості виробництва, підвищення продуктивності праці, вдосконалення умов праці.

Головний інженер "Модерн-Експо" Богдан Мазуркевич, каже, що під час впровадження системи виникає багато труднощів, зокрема, коли всі працівники освоюють та впроваджують 5S, а окремі співробітники сміються над цим.

"Звісно не можна не згадати про "постсовдепівську" ментальність, яка гласить, що "начальник має голову, хай думає, а я якось переб'юся". Це недопустимо у цій системі",– наголошує Мазуркевич.

На підприємстві запевняють, що успіх впровадження японської практики передбачає діяльність колективного розуму, де генеральний директор та простий працівник думають в унісон. Тому для налагодження такого зв'язку потрібно багато спільних зусиль, навчання та оптимізму.

"Learning by doing" для Kromberg & Schubert або як "вирощують" працівника зсередини

Підприємство "Kromberg & Schubert" виготовляє електричні мережі для найбільших європейських виробників автомобілів таких як VW, BMW, Audi, Mercedes. На заводі працює майже 4500 працівників, основна маса яких є невиробничим персоналом.

Німецька модель управління передбачає виховання працівника "зсередини".

"Ми надаємо пріоритет нашим людям, які прийшли працювати на виробництво. Я знаю, що в деяких банках так роблять – вирощують персонал зсередини, вузькоспеціалізовані посади, які неможна знайти на виробництві", - каже керівник відділу з управління персоналом Марина Кущенко.

Теорія є теорією, зовнішнє навчання – це добре, але "learning by doing", тобто навчання шляхом практики, перебиває повністю весь курс теорії

Основним методом для підготовки кадрів є зовнішнє навчання, яке планується щороку. Кожен керівник відділу подає свої бачення та пропозиції. Всі працівники, незалежно від посади, проходять двотижневе внутрішнє навчання. Перший тиждень – теорія, специфіка підприємства і технічні параметри. На другому тижні навчання переходять безпосередньо до практики і складають проводку.

При прийомі на роботу майбутні працівники можуть самі обирати галузь, в якій вони хочуть розвиватися.

Для того, щоб піднятися по кар'єрній драбині працівнику потрібно приблизно півроку. Йдеться про просту роботу виконавця в адміністрації. Проте більш високі посади потребують майже п'ятирічного досвіду.

Необхідною умовою на "Kromberg & Schubert" є знання базового рівня німецької мови. Марина Кущенко переконує, що людина, закінчуючи навчальний заклад, вже має певне уявлення про іноземну мову. А далі шляхом практики, а саме: переписки, спілкування по телефону, користування словником, освоює німецьку, бо немає іншого виходу, адже мова потрібна для роботи.

Німці трохи ліниві у використанні англійської мови, хоча чудово нею володіють. І вимагають, щоб працівники мали певний рівень німецької мови

"Ми зо три рази організовували курси німецької мови, із захватом люди ходили перші два місяці. А далі приходило дві-три людини. Тому ми більше не організовуємо, у всіх свої справи. Дехто вчить індивідуально", – зауважує Кущенко.

Працівників на підприємстві наразі вистачає. Загалом основна маса виробничого персоналу мають незакінчену вищу або професійно-технічну освіту. Проте є й такі види робіт, що потребують професійних навичок та вузькоспеціалізованих знань, наприклад, "електроннщики". Адже на заводі дуже дорогі модулі на АПТ-столах, що симулюють роботу автомобіля, де електрична мережа перевіряється на предмет замикання.

Brainstorm для працівників від словацько-українського підприємства "Теріхем-Луцьк"

Словацько-українське підприємство "Теріхем-Луцьк" виробляє поліпропіленову плівку та організовує роботу 167 працівників. Оскільки виробництво заснували словацька та фінська компанії, управлінська культура дотримується європейського підходу та цінностей.

Основна особливість роботи з персоналом полягає в тому, щоб врахувати специфіку виробництва. Тому на підприємстві практикують проходження працівником всіх виробничих ліній підприємства для кращого розуміння запитів, потреб та завдань, які перед ним стоять.

Основними вимогами до персоналу є порядність, бажання працювати та розвиватися, а всього іншого навчають на підприємстві

"Директор сидить в приміщенні разом з усіма. У нас немає секретарів та помічників – з метою спрощення комунікації", – каже директор з продажу "Теріхем-Луцьк" Дмитро Пасічник.

Для того, щоб мотивувати працівників до спільної діяльності, персоналу влаштовують регулярні brainstorm для вирішення критичних питань, а також конкурс ідей-покращень для виробництва.

На підприємстві запевняють, що в разі виникнення проблеми, керівництво орієнтується на пошук помилки в бізнес-процесі, а не шукає і карає винних.

"В нас дуже мала плинність кадрів, що є підтвердженням правильності принципів, якими ми керуємося. Офісні працівники майже не змінюються",– каже Пасічник.

Шведський менеджмент для корпорації SKF

Компанія ПАТ "СКФ Україна" виробляє та продає підшипники, інженерні рішення та послуги. Корпорація налічує 165 підприємств в 29 країнах світу. У Луцьку на заводі працює більше ніж 1200 працівників.

Керуючись шведським досвідом управління, компанія дотримується чотирьох основних цінностей: турбота про людей, турбота про бізнес, турбота про громаду та турбота про навколишнє середовище.

В компанії кажуть, що бізнес повинен не лише "гнатися" за прибутком, а в першу чергу дбати про своїх людей, їх професійний та особистісний ріст та розвиток. Бо розвиток працівників – ключ для досягнення успіху організації.

"Успіх компанії – це не сучасне автоматизоване обладнання, новітні технології, багатообіцяючі бізнес-проекти. Це навіть не ріст прибутків та розширення ринків збуту, а успішні та вмотивовані працівники, які втілюють в реальність перелічене вище,– каже керівник по роботі з персоналом Вікторія Шатан.

З метою постійного вдосконалення вмінь та навичок працівників, на підприємстві функціонує процес Менеджменту виконання та процес Менеджменту компетентності.

На підприємстві переконують, що моделлю управління компанії є не просто делегування обов'язків, розподіл завдань та вказівок керівників, а вдосконалення сильних сторін працівника та тих сфер, що потребують розвитку, наділення повноваженнями та відповідальністю.

***

Кадрова стратегія луцьких підприємств з іноземними інвестиціями свідчить про те, що значний вплив на управління персоналом здійснив європейський досвід. Основними факторами ефективного управління стали розуміння цілей бізнесу та зосередження уваги на максимальній адаптації до вимог споживача. Робота з персоналом не обмежується чіткими вказівками від керівництва, а передбачає активну участь самих працівників в процесі прийняття рішень.