Поділитись:

"Робота не має ділити життя навпіл", – головний HR "Кромберг енд Шуберт" Марина Кущенко*

Вівторок, 16 жовтня 2018, 14:15

Як управляти колективом з 5 000 людей? Як навчати, адаптовувати, мотивувати, підтримувати таку кількість співробітників, налагоджувати між ними комунікацію та зберігати баланс інтересів?

Керівник відділу з управління персоналом найбільшого підприємства регіону "Кромберг енд Шуберт" Марина Кущенко переконана: при виконанні масштабних завдань головне системність.

Про "ноу-хау" у сфері управління персоналом, значення зворотного зв'язку, деформалізацію корпоративних цінностей, про те, як працівники виробництва стають успішними менеджерами та про те, чому працівників з Луцька запрошують для навчання колег на заводи корпорації у всьому світі, розмова з пані Мариною була предметна, пізнавальна, жива. Мінімум "розумних термінів", максимум прикладів та фактів – вже зі стилю спілкування HR-менеджера можна зрозуміти базові підходи до управління персоналом у компанії.

Пані Марино, побутує така думка, взята з відомого "кінобестселеру", що, навчившись управляти трьома людьми, управляти трьома тисячами вже нескладно. Ви як керівник відділу з управління персоналом заводу, де працівників навіть не три, а п′ять тисяч, з цією тезою згідні?

Управління людьми, незалежно від їх кількості, справді базується на певних принципах: емпатія як ключ до розуміння потреб людини, прозорість підходів та правил, вміння правильно будувати мотиваційні стратегії. Але великий колектив передбачає більші виклики. Менеджмент персоналу у сучасному розумінні – це не просто набір правил, приписів та кодекс поведінки. У прогресивних компаніях, зокрема у "Кромберг енд Шуберт", принципи управління людськими ресурсами засновані на розумінні того, що кожна людина – індивідуальність і саме врахування індивідуальних особливостей та повага до особистості дозволяє зробити людину більш ефективною у команді. Простіше кажучи, розуміння того, що "людський фактор" є ключовим у досягненні бізнес-цілей стало визначальним. І коли особистостей не п′ять, а п′ять тисяч – це вимагає якісно інших підходів.

– Яких саме? Зокрема, у "Кромберг енд Шуберт" які існують "ноу-хау", особливі принципи, методи, що дозволяють ефективно організовувати та управляти такою кількістю працівників?

Одним із найважливіших завдань налагодження ефективної комунікації між різними ланками персоналу та постійний і "живий" зворотній зв'язок від людей. Ми для цього використовуємо різні методи. Наприклад, Satisfaction radar "радар" вимірювання задоволеності працівників різними факторами, котрі безпосередньо впливають на комфорт саме його робочого місця. Крім того, ми регулярно проводимо різноманітні опитування та анкетування, котрі доповнюють результати, отримані завдяки Satisfaction radar. Якщо, скажімо, "радар" дозволяє виявити моменти, якими працівники найменш задоволені, то анкетування, що передбачають більш розгорнуті відповіді, дають можливість зрозуміти їхні причини та походження.

При всій ефективності та потрібності жодні анкети, радари, опитування не замінять людського, живого спілкування. Людина зі своїми проблемами хоче йти до людини, не просто до того, хто готовий вислухати, а до того, хто розуміє, хто "був у її шкірі". У нас практично з першого року роботи підприємства існує посада соціального працівника. Наталія Шевельова, яка працює на посаді, відповідає за налагодження комунікації між адміністрацією та працівниками, вивчення та озвучення потреб колективу, адаптацію меседжів керівництва для працівників. Свого роду ця посада – це "місток", що створює розуміння між керівництвом, адміністрацією та працівниками. Ще одна з важливих функцій соціального працівника – організація корпоративного дозвілля, поїздки, екскурсії, спортивні змагання.

Як ви, напевно, знаєте наш колектив дуже активний у цьому плані, тому з часом стало зрозуміло, що це окремий, повноцінний напрямок роботи і потрібно збільшувати кількість соціальних працівників, щоб максимально ефективно працювати з усіма завданнями, що передбачає ця посада. Тому зараз у нас їх п′ять. Це все люди, які мають авторитет серед працівників виробництва: самі вихідці звідти, знають, чим живе колектив, розуміють потреби людей, говорять з ними однією мовою.

Ця посада – це свого роду "ноу-хау" "Кромберг енд Шуберт"? Принаймні, наскільки відомо, в Луцьку аналогів такому способу взаємодії з колективом немає.

Ми не моніторили, чи є у когось щось подібне. У нас була потреба в цьому ми створили і готові ділитися своїм досвідом, який може бути ефективним ще для когось.

– Марино, Ви згадали про те, що колектив дуже активний у плані дозвілля. Це "ініціатива зсередини" чи політика компанії побудована так, що люди заохочуються до різних форм тімбілдінгу?

Це обопільний і взаємодоповнювальний процес. Підприємство дає можливості і стимул. Але ініціативи щодо форм дозвілля йдуть зсередини. Тобто, образно кажучи, ми не зганяємо працівників на футбольне поле, бо "футбол це команда гра, що згуртовує", але, якщо вони хочуть створити футбольну команду, ми дбаємо, щоб вони мали гарну форму, поле, де тренуватися і забезпечуємо призи під час змагань.

– Продовжуючи тему про те, "що відомо про політику управління персоналом на "Кромбергу", відомо, що майже всі керівники відділів у вас на заводі починали простими робітниками на виробництві. Це випадковість чи один із принципів управління персоналом: "вирощувати" менеджерів самотужки?

Це один з принципів компанії, він виправданий і дієвий. Людина, яка знає виробництво і розуміє суть процесів, яка знає особливості атмосфери на робочих місцях, безумовно, є більш ефективним менеджером, з більшими ресурсами для розуміння підлеглих. Крім того, цей принцип один із ключових мотиваційних факторів на підприємстві. "Рівні можливості для всіх", ми не просто декларуємо це, ми підтверджуємо це безліччю прикладів та історій успіху наших людей.

– Нових працівників у вас навчають "з нуля"? Тобто якщо людина хоче працювати у компанії, але не має досвіду, це не повинно її зупиняти?

У нас є тиждень теоретичного навчання та два тижні практичного. Це навчання за рахунок компанії. На підприємстві є навчальний відділ, тренери якого навчають новачків. До речі, крім посади тренерів, у нас також передбачена посада наставників або інтеграторів – це люди, які допомагають новому працівнику освоїти процеси на його конкретному робочому місці.

– У пресі були статті та й загалом на Волині люди говорять про те, що працівники "Кромберга" часто їздять у закордонні відрядження. Це своєрідний обмін досвідом з іноземними колегами?

Наші працівники найчастіше їздять на заводи корпорації (їх загалом є 40 на різних континентах) для того, щоб допомогти колегам у налагодженні процесів у нових або складних процесах. Наш завод – один з провідних у структурі корпорації як за обсягами виробництва, так і за показниками якості. Наші кадри цінуються в корпорації завдяки досвіду, інтелекту, вмінню передавати знання та досвід. Цього року "луцький десант" (майже 200 працівників) їздили у Мексику допомагати колегам, керівником відділу виробництва на мексиканському заводі зараз також ж вихідець з Луцька Ярослав Мельник. У Китаї на одному із заводів відділом IT керує Ігор Буторович – колишній керівник аналогічного відділу на нашому заводі. Є чимало прикладів того, як наші працівники успішно реалізувалися на заводах корпорації у всьому світі.

– Якщо людина з простого працівника стає керівником, нехай навіть невеликого підрозділу, щоб якісно виконувати нові обов'язки, вона має не лише досконало знати процеси, але й мати певні риси, що дозволяють ефективно керувати колективом. Чи передбачено на підприємстві навчання, спрямоване на розвиток лідерських якостей?

Так, у нас є проект Magenta, який, власне, навчає лідерству. Він передбачає як знання технічного напрямку, так і розвиток софт скілз. Це проект, який діє у всій корпорації. Також є мій авторський навчальний проект "Управління персоналом для керівників", який вчить, як знайти індивідуальний підхід до людини, та який вже пройшли керівники відділів, керівники проектів та деякі начальники змін. Попереду – залучення майстрів у цей проект.

– Корпоративні цінності – зараз це топ-тема у всіх великих компаніях. Яке Ваше бачення: це формальна річ, потрібна "для іміджу" чи справді дієвий інструмент, важливий для працівників?

Може бути і так, і так (посміхається). Залежить від того, які цінності і як про них розповідати. На моє переконання, корпоративні цінності дієві у тому випадку, якщо вони збігаються із загальнолюдськими. Система корпоративних цінностей компанії "Кромберг енд Шуберт" має понад столітню історію, як і сама корпорація, це цінності, справді перевірені часом і багатьма випробуваннями. Це може прозвучати, як штамп чи пафос, але наші люди, які знають історію компанії, цікавляться нею, справді відчувають гордість бути причетними до неї, цінують це. Щоб цінності були не формальною декларацією, а працювали, потрібно розуміти і показувати на практиці, що носій цінностей – людина. І саме поведінка людини "робить цінність цінною".

Наприклад, у нас серед корпоративних цінностей – чесність. Як це працює? Працівник помітив помилку у продукції. Можна мислити вузько і промовчати не побачив, побачить хтось інший, а не побачить, то й не побачить… А можна сказати про помилку, і тоді вона буде виправлена на місці і не потрапить до клієнта. Ми постійно наголошуємо на значенні чесності у таких процесах і мотивуємо, зокрема й матеріально, тих людей, що виявляють помилки і заявляють про це.

Якби політику з управління персоналом компанії довелося описувати трьома словами, які це були б слова?

Працюй! Мандруй! Живи! Це дуже точно передає те, що компанія вкладає у взаємини з працівниками. Працюй, щоб мати можливості якісного життя, щоб бачити світ, щоб рости, щоб здобувати новий досвід. Живи! Життя не закінчується прохідною, і ми зацікавлені у тому, щоб робота для наших працівників була не просто способом заробітку і не ділила їхнє життя навпіл, а стала його гармонійною частиною.

Біографічна довідка:

Марина Кущенко, керівник відділу з управління персоналом "Кромберг енд Шуберт Лу"

Освіта:

  • перша вища – філолог, перекладач англійської мови
  • друга вища – управління персоналом.

Крім того, навчалася в Києво-Могилянській бізнес школі на курсі в Ярослави Лоянич. Питаннями управління персоналом почала займатися у 2001 році, а з 2004 року очолювала цілі напрямки, зараз є керівником відділу з управління персоналом на ТОВ "Кромберг енд Шуберт Україна Лу". Управлінське кредо: "Люди можуть існувати без організацій, а організації без людей – ні".

Про хобі:

"Можна сказати що моя робота – одне з моїх хобі, хоча часом буває дуже нелегко. Я часто сама перед собою ставлю челенджі, подолання яких приносить мені моральне задоволення та впевненість, що я рухаюся в правильному напрямку. Але не думайте, що живу я тільки роботою (сміється). Ще я дуже люблю подорожувати… За кермом власного авто я багато де їздила і багато чого побачила, і навіть стан доріг мене не зупиняє: я настільки відчуваю свого "коника", що не раз вдавалося долати і бездоріжжя, незважаючи на малий кліренс авто, навіть в горах, де не кожний позашляховик би проїхав.

Коли є настрій побути на самоті, читаю, маю багато літератури різних жанрів, бо ніколи собі не відмовляю у купівлі "ще однієї книжечки".

ЧИТАЙТЕ ТАКОЖ:

Надрукувати
мітки:
коментарів
24 березня 2019
10:19
23 березня 2019
22 березня 2019
13:36